Los roles directivos muestra los elementos de efectividad en la dirección, así como algunos ejemplos de ello.

A continuación podrás profundizar respecto al tema en cuestión, donde encontrarás las 7 enfermedades mortales de la dirección, que ayudarán para reflexionar sobre los desafíos del quehacer directivo, disfrútalo y pon comentarios para reflexión y critica que aumente nuestra visión al respecto.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA DIRECCIÓN, SEGÚN DEMING.

Por Daniel Blanco

Además de sus famosos catorce puntos W. E. Deming enunció lo que el denominó “las siete enfermedades mortales de la gerencia” consistentes en una enumeración de “vicios” que tiene el modelo tradicional de gestión y que condicionan en gran medida el crecimiento y desarrollo de las empresas.

La lista de “obstáculos” determinada por Deming es la siguiente:

1. Falta de constancia en los propósitos.

La ausencia de una misión clara de la empresa (lo que puede considerarse una falta de estrategia definida) y la no implicación continuada de la Dirección en una línea clara de actuación (enfoque) provoca una falta de “rumbo” en sus objetivos así como una “dispersión” de sus recursos que acaban afectando al enviar a su propia organización señales contradictorias.

En este punto puede ayudar la realización o marcaje de estrategias empresariales considerando modelos como las 7s de McKinsey (desarrollado por Peters y Waterman a finales de los años 80), la determinación de sus llamados Factores Críticos de Éxito como apoyo a la toma de decisiones, la aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para el análisis de la competencia existente en nuestro sector y la revisión estratégica de nuestra organización vía Reloj Estratégico).

2. Énfasis en las actividades a corto plazo.

Considerado uno de los problemas principales, la gestión de una entidad basada únicamente en los “números” más “cercanos”, sin consideración por el futuro del sector a medio y largo plazo, conlleva actuaciones en relación a costes de materiales y acciones únicamente basados en el precio lo que socava progresivamente la calidad y la productividad de la empresa (en esta línea actuaciones de análisis basadas en desarrollos de Cuadro de Mandos Integrales y Mapas Estratégicos pueden ayudar a ofrecer un equilibrio entre acciones de corto y largo plazo).

3. Evaluación por desempeño.

Evaluación por desempeño, clasificación según el mérito o revisión anual de los resultados. Considerados como una “carga de profundidad” por Deming debido a que el abuso de estos aspectos (así como su práctica desmedida) estimulan en trabajo a corto plazo pero pueden fomentar la rivalidad y los “choques” ente los trabajadores de la organización con la consecuente pérdida de eficiencia.

Por otro lado el criterio de evaluación conlleva, en no pocas ocasiones, a que los resultados no logrados recaigan en los “niveles inferiores” de la entidad faltando un análisis de los procesoscorrespondientes y provocando una “desconexión” entre el equipo directivo con la realidad de la empresa.

4. Movilidad excesiva de los cargos directivos.

Muy relacionada con los resultados a corto plazo lleva implicado la adopción de acciones basadas en un conocimiento “muy superficial” de la empresa tanto en relación a sus actividades como la gestión de sus recursos humanos y materiales impidiendo el planteamiento de medidas de mejora a medio y largo plazo.

La movilidad conlleva al cambio periódico de “actuaciones” con cada nuevo equipo directivo el cual adopta nuevas líneas de trabajo que en muchas ocasiones se encuentran en “las antípodas” de planteamientos precedentes cuyos resultados no han podido ser evaluados y que “desorientan” a trabajadores, proveedores e incluso clientes.

5. Dirección de la empresa basada únicamente en cifras visibles.

Autentico “caballo de batalla” de Deming (además de Prahalad, Kaplan y otros autores).
La contabilidad financiera clásica no es capaz de cuantificar y medir los llamados “activos intangibles” conformados por la fidelidad de los clientes, la calidad del producto o servicio, la participación en el mercado, el nivel de cualificación de los empleados, la llamada “gestión del conocimiento” y la propia capacidad de la Dirección.
Tal y como conocemos los que nos dedicamos a la calidad los ratios financieros no bastan para tener una imagen general de la empresa.

6. Elevados “costes de salud”.

La falta de atención, por parte de la Dirección, a la salud de sus empleados y al clima laboral de sus organizaciones y la no consideración de estas “variables” en la toma de decisiones y actuaciones estratégicas conlleva, generalmente, a desmotivaciones y/o ausencias del personal que dan lugar a “desequilibrios” en las rutinas de trabajo de la entidad y que influye enormemente en su viabilidad.

La falta de formación, integración de las opiniones del personal y la no apreciación del valor humano de la organización lleva a considerar el puesto de trabajo como “un fastidio” provocando una falta de integración del trabajador en la línea de actuación de la entidad.

7. Costes excesivos de garantía.

Representan el precio directo de la no calidad. El artículo o servicio que no se corresponde con los requisitos demandados por el cliente obliga a la empresa a un “retrabajo” para compensar y corregir la reclamación del cliente*.

Un elevado número de reclamaciones provoca la necesidad de “ampliar” recursos (humanos, materiales, tiempo, dinero, etc.) para solucionar los problemas planteados yendo en detrimento de la eficacia empresarial y generando cierto “desprestigio” de nuestro producto o servicio.

*Observación. Aunque una reclamación es una oportunidad de “rehacer” nuestra relación con un cliente su mala gestión provoca efectos devastadores como consecuencia de la pérdida definitiva del cliente así como del conjunto de recomendaciones negativas que se generan.

Además de los siete aspectos enunciados y el desarrollo del ciclo de mejora continua, Deming considera que la Dirección debe implicarse en:

·         La planificación a largo plazo como línea vital a seguir para el desarrollo de la empresa y focalización general de los objetivos (así como el camino a recorrer). Cobra especial relevancia su papel de guía en las Revisiones del Sistema donde se plasma el planteamiento de las actuaciones a realizar a corto, medio y largo plazo.

·         No confiar únicamente en la tecnología para la resolución de los problemas. Los procesos los diseñan y los conforman las personas, la tecnología y su evolución contribuyen a su mejora y control sin embargo no se puede considerar como “panacea” la entrada de una nueva aplicación, equipo, etc., sin el apoyo formativo (y estudio previo correspondiente).

En los últimos años se ha tomado especial conciencia en la necesidad de que el trabajo de la Dirección actúe como guía y liderazgo de sus organizaciones de modo que los cargos directivos determinen unas claras líneas de actuación para sus organizaciones y “convenzan” a su personal de seguir dichas directrices, incluyendo en muchas ocasiones la líneas éticas del trabajo a desarrollar y desarrollen su trabajo con credibilidad.

Para ello su involucración en los trabajos y la gestión correcta de los recursos materiales de la empresa así como las actuaciones formativas y reuniones constructivas se han convertido en herramientas esenciales a desarrollar*. La Dirección es pieza fundamental para el desarrollo de los Sistemas de Calidad en sus organizaciones determinando claramente hasta donde dichos sistemas se integran en la empresa y lo que se espera de ellos.

Al desarrollar nuestro trabajo como Consultores o como Responsables de Gestión debemos tener en cuenta todas estas “amenazas” de modo que podamos “avisar” a los equipos directivos del demérito y riesgos en el camino hacia la excelencia que pueden originar ciertas actuaciones empresariales.

“Las cifras más importantes en las empresas son desconocidas e imposibles de conocer.”E. Deming, estadístico, profesor universitario y consultor en el ámbito de la calidad estadounidense.

Fuente: https://manuelgross.blogspot.com/2018/05/las-siete-enfermedades-mortales-de-la.html